Zufriedenheit der Mitarbeiter messen

Nachdem wir in dem ersten Teil dieser kurzen Blog-Reihe das "Was" und in dem zweiten Teil das "Wie" besprochen haben, geht es in dem dritten und letzten Teil um das "Wie viel". Wir klären also die Frage, wie sich Mitarbeiterzufriedenheit messen lässt und geben einige Beispiele, wie Unternehmen die Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter gesteigert haben.

Der Kampf um Talente auf dem Arbeitsmarkt ist größer als noch vor Jahren und Jahrzehnten. Umso entscheidender die Frage, was ein Unternehmen jemandem außer dem Gehaltsscheck noch bieten kann. Eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit kann bereits wirken und ausstrahlen, wenn jemand noch gar nicht im Unternehmen tätig ist, und sie sagt einiges über eine Firma aus, jenseits eines Produktes oder einer Serviceleistung. Plattformen wie glassdoor.de, auf denen Angestellte ihre Einschätzungen über ihren Arbeitgeber preisgeben können, ermöglichen heutzutage, die Mitarbeiterzufriedenheit (zumindest in Teilen) offen einzusehen und einzuschätzen. Ob man will oder nicht: Schneidet ein Unternehmen hierbei schlecht ab, färbt das unseren subjektiven Eindruck – auch von dem Produkt einer Firma. Wie ein Unternehmen also die eigenen Angestellten behandelt – die Unternehmensethik – gehört längst zum Markennamen dazu. Und es hat Einfluss darauf, ob man überhaupt attraktiv ist für motivierte Mitarbeiter.

Der Gradmesser: Umfragen

Instrumente, die Sie für vieles nutzen können, vor allem aber, um die Mitarbeiterzufriedenheit einzuschätzen, sind Befragungen, Reflexionen, Supervisionen oder schlicht Feedbackgespräche. Auch mit ihnen steuern Sie die Motivation und beugen negativen Entwicklungen frühzeitig vor. Sie können diese jährlich, je nach Bedarf in bestimmten Frequenzen oder an Ereignissen orientiert durchführen. Mindesten eine Umfrage pro Jahr ist jedoch ratsam. Neben der Zufriedenheit, Änderungswünschen und generellen Vorschlägen können Sie dabei potenzielle Gefährdungen erfragen oder Kulturveränderungen eruieren. Natürlich sollten Sie im Anschluss die Ergebnisse den Mitarbeitern präsentieren und nötigenfalls Reaktionen auf die gewonnenen Erkenntnisse folgen lassen, ansonsten haben Ihre Angestellten (berechtigterweise) den Eindruck, es handele sich nur um eine Placebo-Maßnahme.

Speziell für Vorgesetzte gibt es das sogenannte "360 Grad Feedback", bei dem Manager von Chefs, Kollegen derselben Ebene, unterstellten MitarbeiterInnen und auch von sich selbst bewertet werden.

Um einen allgemeinen Eindruck davon zu gewinnen, wie gut Sie und Ihr Unternehmen bei Ihren Mitarbeitern ankommen, können Sie den "Employee Net Promoter Score" messen. Diesen erhalten Sie, indem Sie Ihre Angestellten eine einzige Frage beantworten lassen: "Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie ihren Arbeitgeber einem Freund oder Familienmitglied empfehlen?" Die Antworten sollten anonym und mit einer Skala von 0 bis 10 beantwortet werden.

Im Folgenden haben wir einige wichtige Fragen gelistet, die Sie regelmäßig und vertraulich bei einer Umfrage an Ihre Mitarbeiter richten können:

• Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Work-Life-Balance?
• Wie anspruchsvoll stufen Sie Ihre Tätigkeit ein?
• Wie wichtig ist das, was Sie über Ihre Arbeit denken, für Ihre Kollegen?
• Wie gut fühlen Sie sich für Ihre Arbeit bezahlt?
• Können Sie eine direkte Verbindung zwischen Ihrer eigenen Leistung und der des Unternehmens erkennen?
• Fühlen Sie sich bei Ihren Aufgaben und Zielen ausreichend unterstützt?
• Wie zufrieden waren Sie mit dem Onboarding/Ihrer letzten Aufgabe/Ihrer Fortbildung?
• Wie würden Sie die aktuelle Arbeitsatmosphäre beschreiben?
• Sind Sie zufrieden mit Dingen wie der (flexiblen) Arbeitszeit, der Betriebsrente, dem 13. Monatsgehalt, Zusatzleistungen etc.?
• Für wie gesund oder ungesund erachten Sie Ihre Arbeit und wie könnte man das gegebenenfalls verbessern?
• Wie oft hatten Sie im letzten Jahr die Chance, befördert zu werden?
• Wie oft erhalten Sie konstruktives Feedback von Vorgesetzten oder Kollegen?
• Wie oft fühlen Sie sich in einer normalen Arbeitswoche gestresst?
• Wie oft tragen die Aufgaben, die Sie von Ihrem Vorgesetzten übertragen bekommen, zu ihrer beruflichen oder persönlichen Weiterentwicklung bei?
• Halten Sie allgemein die Werte der Firma nach wie vor für repräsentiert und geachtet?
• Gibt es Ihrer Meinung nach ausreichend Vielfalt und Gleichberechtigung in der Firma?
• Werden Sie ausreichend in Entscheidungsprozesse mit einbezogen?

Mit gutem Beispiel voran

Es dürfte keine Überraschung sein, dass der berühmt-berüchtigte Kickertisch, der in keinem Start-Up-Büro der Nullerjahre (und oft darüber hinaus) fehlen durfte, für eine gehobene Mitarbeiterzufriedenheit als einzige Maßnahme nicht mal im Ansatz ausreicht. Wir haben mal ein paar Beispiele herausgesucht, die auf sehr unterschiedliche Weise illustrieren, welches Spektrum an Maßnahmen möglich ist, um ein hohes Mitarbeiterengagement zu erwirken.

Apples UFO-artiges Hauptquartier war nicht umsonst jahrelang in den Medien. Zwar lag dies auch schlicht an der Größe des Unternehmens und des penibel geplanten Baus, aber Steve Jobs wollte bereits bei der Planung sichergehen, dass die Welt mitbekommt, wie wichtig eine offene, helle, moderne, freundliche und kreative Arbeitsatmosphäre und -umgebung dem Technikgiganten ist. Interessant wären die Ergebnisse einer Umfrage unter Apple-Mitarbeitern, ob sich dieser Schachzug wie gewünscht ausgezahlt hat – und zwar für beide Seiten.

Die Unternehmensberatung McKinsey bietet ihren Mitarbeitern großzügige drei Monate Sabbatical pro Jahr an (ob jedes Jahr und für jeden ist nicht überliefert). Diese Regelung wird dort "Take Time" genannt.

SAP wiederum beschäftigt nicht nur einen Chief Mindfulness Officer, sondern hat auch schon über 7.000 Mitarbeitern Achtsamkeitsseminare ermöglicht. Meditationspraktiken und Selbstreflexion stehen dabei im Mittelpunkt. Der Sportartikelhersteller Puma lässt seine Mitarbeiter kostenlos einen firmeneigenen Friseur besuchen, auch Nagelpflege und Fitness-Center mit Angeboten wie Kung-Fu und Yoga sind umsonst.

Schon vor Jahrzehnten sorgte der Chef der Outdoor-Ausrüstungsfirma Patagonia, Yvon Chouinard, für Aufsehen, als er seinem Buchtitel "Lass die Mitarbeiter surfen gehen" Taten folgen ließ und seinen Angestellten gewährte, Freizeitbeschäftigungen wie Surfen oder Klettern auch mal mitten am Tag nachzugehen, wenn ihnen dies wichtig erschien – alles, um die Laune und die Motivation im Unternehmen hoch zu halten und die Einstellung authentisch. Geschadet hat es der Firma bis heute nicht.

Cisco Systems ermutigt die Mitarbeiter dazu, zu arbeiten, wo sie wollen, vor allem das Home Office ist dabei beliebt. Eine Philosophie, die zum Produkt der Firma passt. Die Telekom hingegen stellte bislang mehr als 5.000 "Deskbikes", also Hometrainingsgeräte, an die Schreibtische ihrer Mitarbeiter, um sie zu Fitness und körperlichem Ausgleich zu animieren.

Mehrere Schritte weiter geht die Hotelkette Upstalsboom, die ihren Auszubildenden abenteuerliche und sehr außergewöhnliche Reisen ermöglicht: So ging es bislang für zahlreiche ihrer Azubis auf den Kilimandscharo oder zum nördlichen Polarkreis nach Spitzbergen. Motto der Motivationsreise: "Tour des Lebens". Mit einem größeren Wow-Erlebnis kann man wohl kaum in ein Berufsleben starten, die emotionale Bindung zum Arbeitgeber und dem Job im Tourismussektor ist sofort hergestellt.

Eine andere besondere Idee hatte der Sportwagenhersteller Porsche, der seinen Angestellten offeriert, im akuten Fall Angehörige drei Monate lang pflegen zu können, ohne gleichzeitig arbeiten zu müssen. 75% des Gehalts der Betroffenen zahlt der Auto-Riese in dieser Zeit dennoch weiter.

Kleinere Annehmlichkeiten wie ein Powernap-Zimmer, freie Getränke für Zuhause oder die Möglichkeit, Hunde mit zur Arbeit zu bringen, sind weit üblicher, aber ebenfalls nette, kleine Ideen und Gesten, die viel bewirken können.

Als Fazit dieser dreiteiligen Blog-Reihe lässt sich noch folgende Faustregel festhalten: Würden Firmen denselben Eifer und dieselben Mittel bei der Mitarbeiterzufriedenheit anwenden, wie dies in Sachen Kundenzufriedenheit der Fall ist, würden viele Unternehmen noch besser dastehen.